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個人プレーが横行するチームから組織力を引き出すイノベーション

社長の社外参謀役として組織力を上げる仕事をしています。

100人100通りの戦略コーチング!大喜多健吾です。

いつもお世話になりありがとうございます。

 

家族や親せきではない人が従業員として入社されてきて、社員数が3人~5人へと増えていくと、

「言わないでも分かる」

が通じなくなってきます。

 

社長にも、従業員にも言えることですが、

「他のみんなが自分のやっている仕事を適正に見てくれている」

「それぞれの人がみな、きっちりと自分のやっていることを判断してくれている」

と思うならば、それは間違いであることが多いです。

 

ご存知のように、

「報連相(報告・連絡・相談)は大事」が大事で、

これがしっかりと行き届いている組織であるかどうかで、組織力に大きな違いが出てきます。

 

「うちの従業員は報連相ができていないのです」

と、顧問先の経営者から相談を受けることがあるのですが、

その経営者から依頼を受けて従業員一人ひとりと私が面談させて頂くと、

「社長が何を考えているのか分からないので不安です」

と口にする従業員も居たりして、けっきょく、社内で誰も報連相が実践できていない現実があることも珍しくありません。

 

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前述のように、

組織にいる以上「報告、連絡、相談」が大事だと言われていますが、これが全くされていない仕事は、たまたま分かることや目につくことがあっても、けっきょくは個人プレーです。

 

個人プレーをしている人が1つ屋根の下に集まって仕事をしているからと言って、組織力が発揮される訳ではありません。

 

人体に喩えるならば、

右手は何をしていて、左手は何をしていて、足はどうしようとしていて、眼はどこを向いているのか…などを、それぞれが認識して成果を上げようとしているのか、

それとも、足・手・眼がそれぞれ「自分はこれが正しい」と思うことをなりふり構わず行って自分の成果を上げようとしているのか。

どちらが、より好い成果を多くあげられるでしょうか?

 

なぜ、報連相ができないのか。

どうして自分の仕事を見える化しよとしないのか。

 

その根本原因をクライアントと一緒に確認してみると、

「面倒くさい」といった感情が邪魔をしているだけではなく、

さらにその奥には、

「いざ、失敗したときの用心」

「責任逃れの防衛策」

が存在して売ることが多いと、気づかさせてもらっています。

 

類は友を呼ぶ/波長同通の法則が、この世の中では成り立っていますが、

自分が自分を守るために報連相しないのが常識であるならば、

それと同じ類の人間、同じ波長の人間が組織の中に多く存在し、

その結果、個人プレーが当たり前の組織になっているのかもしれません。

 

自分に対しても、他の人に対しても関心を持ちつつ、自分自身や他の人が居る価値、存在価値の再認識により、コミュニケーションが変化して、組織力が開花していくことが少なくないと感じています。

 

 

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